IT领导者成功进行数字化转型的五个步骤

本文中的五个步骤有助于您掌握转型的总体需求，并有助于您处理一些真正重要的事情。

当今的企业需要进行转型以具备新的数字能力，以使其能够满足不断变化的客户喜好，增加其经常性收入，或成为以AI为主导的组织。所有这些场景都需要业务部门和职能部门之间具有协调一致的工作，包括从产品策略到技术架构，以及介于两者之间的所有环节。

转型工作的规划需要您了解这些职能部门所要进行的变革，这一过程通常会导致产生大量的可交付成果，其资金投入量甚至会令最富经验的高管也感到压力。

在进行大规模、复杂的转型工作时，我们建议领导者使用广角镜头进行规划，然后精准地执行各项工作。使用广角镜头进行规划意味着要考虑多个方面的变化，以确保与进入市场相关的各项工作和新功能的部署是紧密结合的。精准地执行各项工作意味着侧重于项目组合的优先级，以及执行那些既可创造短期价值又可为未来计划奠定基础的功能。

如果您是39%的首席​​信息官中的一员，认为在首席执行官的眼中，业务和数字化转型是头等大事，那么请考虑采取以下五个步骤，以确保您掌握转型的总体需求，并精确地执行各项工作。

找出促成变革的催化剂

数字化转型必须与业务目标有着明确的关联，并且越具体越好。例如，某一全球B2B技术客户设定了一个目标，要在五年内将订阅营收提高到占总收入的一个百分比。另一方面，快速增长的软件客户端则侧重于在人力资源和财务领域构建一些关键基础功能，以实现预期的IPO规模。无论业务驱动因素是什么，请仔细思考您的主要目标，并提前花一些时间来获得主要领导的支持。

使用广角镜头来审视转型工作

在摄影领域，广角镜头可用来使前景物体更加突出和醒目，同时可获取广阔的背景。我们发现，大多数企业的转型计划都无法把控全局(上游和下游环节的依赖关系)，这导致与进入市场相关的各项工作彼此割裂。例如，一家技术公司开发了一款创新产品，但没有相应的销售全流程、实际操作过程和客户成功的功能，这就可能由于产品自身以外的原因而导致达不到增长目标。

要用广角镜头来审视您的转型工作，并弥合从战略到执行过程中的差距，请从以下几个方面来思考您的目标：

• 商业模式。评估您的转型工作是否会从根本上改变您的客户价值主张(为什么客户会购买)和盈利模式(如何获得利润)。例如，一家采用订阅模式的公司会以不同于一次性购买模式的标准来衡量其是否取得财务盈利。如果需要进行根本性的变革，则可能需要对业务管理系统和汇报机制进行重大改革。如果您需要以共同销售协议或合资企业的形式来建立合作伙伴关系，则可能需要新的策略和程序来管理某些工作，例如销售佣金或定价审批等。
• 产品。如果您对最高增长目标负责，则不要认为存在一个自下而上的判断可以阐明如何以及何时实现这一目标。相反，要制定一个现实的增长计划，并对实现这一增长(例如功能开发、新产品发布、上游或下游流程)所需的依赖关系进行清点。如果您正在对现有产品开发一个补充功能，例如一个对产品遥测数据的采集和情景化功能，则您需要与产品路线图紧密结合，而且可能需要对产品本身进行调整。如果您处于产品的下游，可能会涉及到改进配置价格报价(CPQ)功能，则应投入精力来了解产品路线图，以提交与产品重要发展节点相一致的增强功能。
• 客户体验。客户可以通过一些数字资产(例如您的网站和客户入口网站等)与您互动，或通过销售主管以及合作伙伴与您直接交流。对于每个渠道，请考虑客户旅程的每个阶段(从发现产品、购买、使用和再次购买)需要作出哪些改变。
• 核心业务流程。请考虑那些可为客户和员工体验提供支持的流程和系统。很少出现产品或客户体验发生的变化与CRM、配置价格报价(CPQ)、合同和账单或订单履行过程和系统所发生的变化不一致的情况。例如，添加聊天机器人来支持引导销售或执行按量计费工作，这将需要对CRM、CPQ和计费系统进行重大调整。如果您要推动财务或人力资源工作转型以提高内部能力(例如，与菲尔·米克尔森(Phil Mickelson)合作实施Workday公司的产品)，则您的大部分工作都在这些方面，而转型成功的关键在于管理变革;系统本身的变化以及使系统发生变化的流程和人力资本。
• 技术和架构。这就是数字奇迹发生的地方。从调整云基础架构到提供弹性存储和计算;提供一个数据平台，使您可以从整个企业中提取、关联和导出数据，以使流程和体验更加智能化;或构建集成层，使您能够利用可重用和模块化应用程序接口(API)的功能来实现整个企业内AI应用程序的快速开发。这方面的工作通常伴随着高昂的资金投入，多年的实施时间表，而且似乎与那些吸引人的面向客户的用例相去甚远。但如果忽略这方面工作，则它通常会成为您组织具备敏捷性、可扩展性和竞争优势的限制因素。不懈地在这一领域进行资金投入，可确保您拥有稳固的数字基础，以为您的当前和长期战略提供支持。

使发起人和执行负责人在各个方面保持一致。直接向首席执行官汇报工作的高层主管最适合担任发起人角色，因为他具有战略背景，并且适合制定工作的优先次序和做出资金支持决策。执行工作主管通常比发起人低一两个职位级别，当转型工作开始后，他会推动转型范围界定、资源规划和执行监督。

对工作进行分组、优先排序

在收集到对转型工作需求的各方面评估之后，将相关工作分为各个功能组，这些功能组表示组织机构在完成该项工作后能够做哪些工作。例如，某一功能可能是在电子商务门户网站上实现一种动态的引导销售体验。这是几个相互依赖的工作所产生的最终结果：修改电子商务门户网站以提供正确的用户界面;开发新算法以基于相似的客户购买行为来设计个性化的产品建议;以及进行一些新的整合以促进数据流等等工作。

根据某一工作在您既定目标中带来的价值来确定其优先次序。例如，如果您的目标是通过增强数字功能来扩大市场渗透率，那么可消除客户在购物过程中需要与人互动的功能可能是最重要的事情之一。

在您确定工作优先次序时，请不要忽略对一些基础性工作的投入。这些工作可能不会在短期内产生成果，但对长期影响和敏捷性至关重要。例如，具有数据孤岛的组织机构可能会将精力优先投入到企业内的数据仓库，以消除数据孤岛，并实现全面地了解客户。尽管替代功能可能在短期内会带来更多价值，但从长期来看，消除数据孤岛造成的障碍可以提高竞争优势。

确定了工作的优先次序后，请根据已确定的优先级和各项工作固有的执行依赖性对工作进行排序。我们建议制作一个带有多条“泳道”的综合路线图，以表示转型工作中的每个方面，同时沿着连续推进的工作进度设立一些重要事件，以表示经过多方面的工作努力而将要实现的功能。最初的计划为一年的执行期限，并且要明确每季度应交付的成果，以确保转型工作持续带来价值。

制定三个投资方案

在工作优先级排序过程中制定的综合路线图表示一个“做好每件事”的方案，或者用金融术语来说，是乐观情景。它包括整体各项工作，使您在最短的时间内实现既定目标。通常，这一选择是要付出最高的成本，如果认为该项工作相对于其他可选方案拥有最高优先级，则可以由领导层作出选择。然而，鉴于不确定的经济环境和多个计划争夺有限的资金，制定一些成本较低的投资方案可能会更合理。

第二种情况是基础方案。大约是乐观情景成本的一半，它代表了在整体各项工作中为那些具有最高优先级的工作提供资金。与转型工作中各个方面的发起人和执行工作领导紧密合作，以确定此方案中哪方面的工作成本超出和低于预算资金。

最后一种情况是“什么都不做”的方案，即悲观情景。它表示在没有增加资金的情况下可以完成的工作，而不是以牺牲其他正在进行的计划为代价来推进转型工作。

将这三种方案(乐观情景、基础和悲观情景)并排写在一页纸上，提交给指导委员会。阐明其成本，实现目标的可能性(风险)以及每个方案的内在权衡考虑。

精准执行

有了资金保障和预期管理之后，开始执行第一季度所预定的交付成果。每月与您的高管同事会面，以根据预定的季度交付成果来衡量工作进度，检查目标业务KPI，并讨论可能导致计划修改的一些组织内和市场中的因素。至少每季度重新审查一次年度路线图，以确保最初设定的可交付成果仍然极具价值，或者是否由于组织机构发展或市场发展情况而导致出现其他替代投资方案。很快您就该开始为下一年做计划了。为此，不要忘记分配一些资源以支持下一年的并行执行和规划工作。

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