【51CTO.com原创稿件】记得某位管理大师曾经说过:只要企业存在一天, IT运维人员就有一天活干。此言不虚,但是好像他只说出了上半句。如果企业发生了突变呢,IT人员又该如何呢?
本系列文章如下:
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随着海外疫情在过去的一年中此起彼伏,各个企业不是采取断腕式的缩减成本,就是选择与友商抱团取暖。去年十一月,我们企业就开启了与同领域另外一家公司的合并之旅。可见,事实证明:IT人员在此类变革中会临危受命,更加忙碌。
诚然,高层次的企业业务整合与组织调整,是由管理层主导的。我们IT团队需要这样的变革当作一个特殊的项目,通过全盘部署和稳步推进,以实现:减少并解决双方在系统服务和技术团队层面上的不兼容,快速协作与融合,达到可持续发展的目标。
通常情况下,IT管理层一旦获悉合并的消息,就会成立专门的项目组,利用这有限的时间,克服双方信息不对称或不全面的困难,通过密集的接触与坦诚的交流,层层把关、事无巨细、有条不紊地在发挥积极作用,并促进平滑的过渡。
宏观上说,我们可以按照如下时间线,来开展推进各项准备工作,并实施IT系统与服务的具体整合:
常言道:知己知彼,百战不殆。我们首先来看看作为变革前第一步的架构检查。
所谓IT现有架构,是指:企业运维人员通过定期开展钻机房,登设备,查线路,测应用,跟业务,访用户等活动,梳理出的日常IT服务所处的环境,以及所用到的软、硬件技术资源等。
多年来,随着各类IT技术、应用与系统的持续迭代,各个企业的IT基础架构与平台都逐步形成了多层次且错综复杂的立体结构。因此,无论将要合并双方企业是否属于同一领域或行业,他们在全面清点、并手填写具体内容之前,都需要事先做好对于清单条目的分类与定义,以保证生成的清单具有一定的协调性和规范性。
值得注意的是,我们需要从业务角度,而不是技术角度,进行具体分类和定义。而在实践中,我们可以形象地借用下图“城堡与各个房间”的概念,参照ITIL 4的定义,划分出硬件、软件、网络、系统和管理,五个逻辑层面,以便进一步罗列出本企业现有IT服务,以及软、硬件系统的名称与内容。可以说,有了此类基本架构,整个团队就获得了IT系统的参考基线。据此,我们才能排列出后续合并过程中各项活动的优先级。
您一定已经注意到了,我们在前面梳理出的架构,主要关注在业务和宏观层面上。若要具体细化到技术层面,则需要我们进一步进行资产清点。
顾名思义,对于资产的清点,主要是以具体资产为原点,表征它们在企业当前环境中的静态特征。和日常的清点不同,在企业合并前夕的资产清点,并非从无到有的过程,而是一个在使用前的复查过程。无论是看得见硬件与介质,还是看不见软件与文档,我们都需要确保它们具有如下特性:
此外,如今许多企业往往会使用并提供云端相关服务与业务。因此,我们可以通过与云服务提供商的协作,从如下三个方面核查现有的云端资产:
可见,通过资产的清点,我们便能够在成本控制,资产处置决策,价值最大化,运营风险,以及合规是否满足等方面,为IT系统的合并做好了基本准备。
客观地说,许多企业在日常运维过程中,已经建立了一套资产管理体系。但是,他们不一定持续践行着配置管理。
不同于资产管理那样注重的是资产项在“纵向”生命周期的不同特征,配置的管理与核对,主要是“横向”地持续跟踪内/外部不同资产与服务之间的动态关系和状态。它在企业合并的过程中,同样起着重要的参考和基线作用。简言之,资产清点更关注的是:资产项作为个体,对于服务与系统所提供的价值,也就是我们常说的ROI;而配置核对更关注的是:各个资产项的属性状态,以及它们之间的逻辑关系和相互作用。
此时,我们需要核对的是两大类配置状态--组成服务的配置项(CI)和构建不同CI之间关系的配置管理数据库(CMDB)。从定义上说,CI是指:某种服务或系统在特定时间点所处的配置状态的快照。那么我们核对的重点就并非简单地收集CI,而是CI的管理。也就是说,我们需要确保目标系统中的CI符合如下三条标准化的特征:
显然,CI的组织形式、相互作用关系、以及依赖关系,需要通过CMDB的建模,来映射和体现。因此,我们需要核查CMDB的如下三方面功能与特点:
同时,我们需要检查本企业的配置管理是否遵循了如下流程:
当然,如果本企业尚未建立配置管理系统(CMS)或执行配置管理实践的话,我们根据不同的应用场景,采用如下两种切入方法:
下面,本企业已构建的一套远程应用系统的配置管理实例。该应用的逻辑结构,如下图所示:
此处采取了“树型结构+层次化”的记录方式,一直深化到了某个楼层/机房/机柜/设备,进而细粒度地展示了局部细节。与之配套的CMDB则存放着带有特征属性的CI,它们体现了相互依存和调用的关系。从中,我们可以提取如下表所示的集成视图示例。
可见,为了让配置表更能体现关联性和参考性,我们可以为硬件设备或软件服务,设置组件参数、兼容性特征、所属部门、所关联的合同状态、以及技术支持资源等包含有元信息(Metadata)的表项。
此外,由于企业合并的过程存在着一定的不确定性,因此我们有必要让CMDB为可能新增的CI或扩充项,预留可扩展和字段。同时,我们也需要检查当前的各项配置关系,能否以基线的形式被导出、与移植到对方的系统中。
值得注意的是,有的企业并未单独构建配置管理系统,而是将其相应的功能包含在了所谓基础设施即代码(Infrastructure as a Code)的环境中,以受控的方式共享资产数据、事件记录、以及变更控制。
前面,我们从系统和管理的角度,进行了前期检查与核对。而在实际合并过程中,我们还需要有对应的人员各司其职,以及充分的文档作为参考依据。
在一般企业中,IT团队居多采取一种扁平化的结构模式,其中包含了:技术架构部、网络部、系统部、应用部、网站部(如有)、安全部、培训部、项目与知识管理部(如有)、服务台/呼叫中心、以及在各个分支地点的本地技术支持。大家流畅沟通、齐心协力地维持着本企业服务系统的动态平衡,并将IT合并进程稳步推进。
有了实施的人员,以及前面的检查基础,下面,我们便可从静态和互动两个 方面进行有针对性的材料准备了。其中,
1.双方项目组进行实地互访。互访的内容包括:对IT部门、及部分业务管理人员开展询问与座谈、对数据中心或呼叫中心的实地观摩与体验、以及运营与业务流程的模拟展示等。
2.比对双方的资产项名称规则。通过讨论,协商出诸如下表所示的统一命名规则:
3.相互交换所整理出的清单和各种文档,由一方(多为收购方)牵头,草拟出点对点式的双方IT情况对照表。
在完成上述步骤后,双方通过商讨,共同制定IT服务系统的整合路径图和具体的实施步骤,并最终形成可行性报告。
虽说企业合并之类的重大IT变革,对于许多IT老司机而言可谓“太阳下无新鲜事”,但是正如《孙子兵法·谋攻》中所言:“上下同欲者胜”。在面对此类项目时,我们应当立即行动起来,进行百团大战。
咱们IT人最为喜闻乐见的方式莫过于直观的仪表盘了。相信上述针对双方企业现有架构、资产、配置、以及人文等方面的地毯式检查与比对,我们足以为即将打响的合并战斗,提供充足的仪表盘参数信息了。那么在下一期中,我们就开始挂图作战吧。
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