反思我在管理中犯过的重大错误
近一年来，我在管理中犯下的2个重要错误。该错误导致团队结构不清晰，骨干核心人员不稳定，易流失。
1、资源错配
2、逮着一个人疯狂用
目录
1、背景描述；
2、我是如何犯错的，以及我为什么犯错；
3、这两个错误带来了哪些影响；
4、规避和改进方式；
一、背景描述
成立3年的初创公司，10人编制的测试团队。近1年内，团队核心人员离职2名，骨干人员离职3名。团队人员结构分布是 1个经理、2个高级、3中级、4初级；组内划分是分成了3个小组，2个业务测试小组，一个测试基础小组。组内结构划分可见下图所示：
二、我是如何犯错的，以及我为什么犯错
错误一：资源错配
对于组长的选择，以及组内骨干的选择，如下图所示：
其中标记为组长的，是在团队内部小组内被任命为小组长，标记为骨干的，是除了小组长以外的培养对象，或者说小组长的备份人选。两个业务小组中，初中级员工干中高级员工的活，中高级人员为相对边缘角色。这样的资源错配，直接引发了核心、骨干员工的离职率高的后果。
我为什么会这样做：
本质上是一个“谁能谁上”还是“谁上谁能”的问题。我选择了前者。这在团队规模小（5人以内）、职责划分没那么清晰、级别差异不大的时候不会有太大问题。我一直都是采取了“谁能谁上”的原则，比如测试环境治理，看谁能够搞定这块，就派谁负责，不会太多的考虑员工级别问题。
团队逐渐扩大，以前的那套做法“谁行谁上”，直接导致了，更加积极、更加听话、更加聪慧的初中级员工脱颖而出。团队的一些重要任务逐渐就安排给他们了。然后就造成初中级员工干中高级员工才干的事情，中高级员工逐渐朝混子方向发展。
问题二：逮着一个人疯狂用
团队内一直都有一两个肯干活、有灵性、有潜力的初级人员，这类人刚接触测试没多久，因为勤奋，人也聪明，很快的就能够学会现有的知识，并且对开拓新能力充满了干劲。我喜欢将所有有挑战性的、开拓边界的任务给到这类员工。
我为什么会这样做：
本质上是 个人的喜好问题（因为我也属于这类人）。所以我就非常喜欢这类员工，我就喜欢一直用这类员工，为什么一直用，因为用着顺手啊，所有事情都能按照我的想法落地下去。所以就一直给这类员工了。
三、这两个问题带来了哪些影响
资源错配带来了哪些影响：
好的影响：
1、事情安排下去后，一些事情的落地和处理效果都较好；
2、短期来看带来一些积极、成长的团队氛围；
坏的影响：
1、资源浪费，高级员工的经验和责任没有承担起来，逐渐成为团队内的混子；
2、员工的离职隐患，初级员工留不住；
3、初中级员工会心里不平衡，我拿着卖白菜的钱，干着卖白粉的事；
逮着一个人一直用带来了哪些影响：
好的影响：
1、用着顺手，事情安排下去了不用太过操心；
坏的影响：
1、其他员工可能会感觉偏心；
2、被一直用的那个人，对涨薪、奖金的预期较高，很难满足，最后导致人员离职；
四、为什么说它是管理上的重大错误
上述的两个问题，最直接的就是导致了团队结构不稳，造成团队管理、团队的氛围最终都会出现重大问题。再严重点，多名骨干同时离职，甚至可能造成团队分崩离析，进而造成公司业务受到影响。
五、规避/改进方法；
1、采用“谁上谁行”的核心原则。既然你是高级员工，那么你就应该比别人多干活，多干困难的活。如果一直干不了或者干不好，给于低绩效，并考虑让其离职换人；
2、核心人员要存在主备，中高级员工互为主备；
3、初级员工，如果发现悟性、态度、潜力都很好的，正常培养一个就好，且不用刻意去拉初级员工；
4、给出清晰的职责边界，以组内的角色来划分，不以人来划分；
文章集合
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