高效项目经理的 20 项特质（下）
【导语】要想成为一名真正出色的项目经理，你必须成为一名战略业务合作伙伴，为组织的成功做好充分准备，并且能够应对不可避免的挫折。以下是精英项目经理如何脱颖而出的方法。
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他们对成功充满信心
高效的项目经理对自己的工作充满信心，他们全身心地投入到项目中，从启动到结束，甚至到后期制作的成功。这种心态有助于在整个项目中取得最佳成果。这样的项目经理完全参与项目、项目活动和人员的所有专业方面。
Knowledge Capital Consulting 公司总裁 John Paul Engel 指出，敬业度、应变能力以及保持客户和团队高度满意的能力是取得成果的关键。
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他们接受问责
项目中并非所有事情都会按计划进行。错误是意料之中的。然而，优秀的项目经理会接受错误，并从错误中吸取教训。
Dillon Consulting Services 公司创始人Paul Dillon说：“正直、果断、良好的判断力、形成愿景并付诸实施的能力、对自身能力的信心是高效项目经理的标志。”
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有效沟通
考虑到沟通在管理项目、团队和其他利益相关者方面发挥着重要作用，它是高效项目经理的必备技能之一。沟通不仅意味着要成为出色的主持人、演讲者或作家，还需要良好的倾听技巧。因此，高层管理者要积极倾听别人说了什么或没说什么，并能将上下文考虑在内。
他们会倾听他人的观点，并考虑这些人的经验和知识。这样，这些管理者就能更全面地了解正在发生的事情，从而避免潜在冲突，降低风险，提高项目成功的可能性。
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他们建立社区
Eidem 说：“我相信?PM?中的 P 是指人。没有团队就无法开展项目。而团队可能并不向项目经理汇报工作。因此你必须具备协作领导、解决问题和沟通技巧，以激活你的团队。没有这些，你就无法真正发挥作用。但在项目中，你要与不同的人一起工作，他们可能有不同的工作重点，对项目目标也有不同的理解，因此项目经理有责任确保每个人都保持一致，知道自己要去哪里。”
Thomas?也同意这一观点。他认为，最好的项目经理知道如何在团队之间以及与项目外围的工作人员之间建立一种集体感，从而使每个人都愿意为共同的目标而努力。举例来说，这可能意味着要认识负责向供应商付款的应付账款人员，以便在项目经理需要解决任何问题或麻烦时，能够建立起现有的关系。
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他们能建立融洽的关系
顶级项目经理还善于与周围的人建立良好的关系，即使是短期项目也不例外，因为他们知道，良好的人脉和稳固的关系会带来成功。
身为 IT 项目经理的?Krista Phillips?说：“当你建立起融洽的关系时，就会有共同的理解。这种共识会带来回报。花时间建立关系的项目经理更有可能让他人分享可能影响其项目的信息，如果他们提出困难的要求，比如加班或周末赶工，他们也更有可能得到他人的帮助。”
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他们让团队为旅程做好准备
大多数人都想知道自己要去哪里，在前方的道路上会遇到什么。Thomas 认为，项目团队也是如此。熟练的项目经理知道如何让团队做好准备。他们所做的不仅仅是列出里程碑和时间表，而是详细说明他们在哪些方面会遇到困难、何时需要额外支持、何时可以庆祝等等。Thomas?补充说：“真正的关键是要能够清晰地描述前方的道路。”
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他们确立自己的领导地位
备受尊敬的项目管理人通过努力工作和成功记录来建立自己的声誉。当然，这需要时间。但是，一旦赢得了声誉，项目经理就可以利用过去的成功经验，帮助员工投入新的工作，在利益相关者之间建立信任，并利用过去的经验渡过新的难关--所有这些都有助于创造持续的成功。
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他们是变革的推动者
变革是不可避免的，而且会对企业和个人生活的各个领域造成极大的破坏；项目管理也不例外。高效的项目经理了解这一点，接受这一点，并在项目计划中加入不确定性因素。他们还认识到需要与变革管理专家密切合作，帮助利益相关者适应变革，为未来的事态发展做好更充分的准备。
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他们拥有平和的心态
即使是计划周密的项目也会遇到问题，即使是技术高超的项目经理也会遇到重大挫折。但优秀的项目经理即使在压力下也不会表现出惊慌、愤怒或绝望，他们会保持冷静。
Tatineni 表示：“我认为‘冷静’是恰如其分的形容。你需要是一个理性的人，即使在高压之下也能正确思考、正确行事。”
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他们能在灰色环境中工作
优秀项目经理的另一个特点是能够在灰色环境中工作。这是一项必备技能，因为大多数项目，无论其类型、行业、规模或复杂程度如何，都会有灰色地带需要驾驭。外部约束和复杂性问题、远程项目限制、冲突和模糊性等等，这些问题和其他不确定因素几乎肯定会遇到。
作为高管教练、企业顾问和作家的?Joyce Wilson-Sanford?认为，关键是要有能力应对组织中的变化，洞察项目何时会遇到困难或可能带来麻烦，并且不因延误、危机或预算削减而慌乱。她说，拥有高技术和高人脉技能的项目经理很难找到。当你把这些能力与在灰色环境中工作的能力结合起来时，你就是一名非常卓越的项目经理。
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