我从陈春花的《激活组织》中读到了什么？
“环境不稳，风口难寻”，我用这两句话来概括当前很多企业所面对的共同态势。“环境不稳”体现在外部的总体经贸形势以及政治介入经济全球化的阴影；而“风口难寻”体现在互联网技术更迭所代来的早期技术红利和模式红利的消退。当不能从外部获取发展便利和加速剂，从内部要效能成为更多企业的选择。
所以这几年效能的关键词在企业管理领域被强化，人才发展，团队发展，组织发展都成为人力资源热门话题，这是企业从增长型向发展型转变，从速度思维向效能思维转变的体现。
机器有效能，通过技术迭代升级，机器会提升效率和效能；人也有效能，通过获取新知识、掌握新方法，通过外部激励和内部动力蓄势，个体会出现大幅度的效能提升。
而组织是人与技术的交互系统，约定规范下的流程组合，组织是个人集合的升华，所以组织也有效能？但我们该怎么去激活和提升呢？
一起通过陈春花老师的《激活组织》，获得一些思路。
为什么要激活组织？
组织是活的，但不一定有活力。
首先，组织是活的。虽然组织中制度、流程、技术都是死的，但组织中的个体、团队都是活性因素。他们有意识、有精神，能主动根据环境变化而变化；他们可以高效发力，也可以懈怠躲避。
而且组织是有思想的。每个个体都会有自己的思想，但在组织的“黑箱”（在没弄清组织运作逻辑时，组织对大多数人都是黑箱）中，还会呈现统一性的面貌。这种面貌就是组织的思想。但这种思想如何从个体层次跃迁、转化成组织思想，是众多的组织发展专家一直思索的事情。
组织是活的、有思想的，但不代表组织是有活力的。恰恰大部分组织是死气沉沉，没有发挥作为宏观体系的生命力。它变成了一个框架、符号、边界法则。
这就是陈春花老师的《激活组织》要解决的问题：怎么让组织从有生命到有生命力。
为什么要激活组织？
当今组织面临的环境很复杂
组织本身就复杂，外部环境的不确定性更加剧了这种复杂。《激活组织》的第一章重点谈了“组织环境的新特征”，就是我们常说的乌卡（VUCA）。
人口结构变革。书中特别强调了互联网新族群和线上人口。互联网的精神和生活模式，是怎样深深影响新生代在组织内的价值观的？
渠道的新属性。一种基于互联网技术和数据技术的价值和渠道网络形成了。
新进入者。新入局者也是由互联网技术带来的。过去这些人在市场之外，但现如今被新技术和新精神卷了进来。
共享经济。这个不用多说，移动互联网浪潮捧出的众多火花之一。
以上四点都跟技术革命有关。被技术力量的龙卷风所卷起时，我们只能先随风摇摆、再伺机行事。陈春花老师说要“变自生变”：指卷入变化时，在变化中获取新生机、顺势则可为。
盖雅学院最近发起的《中国劳动力管理调查》，从更加宏观的环境来分析组织所面临的挑战，预先提供些结论：从受访者对各种外部环境因素的影响评估结果看，技术带来的影响多是正向得分，即企业认为这些因素促进了发展；人口结构变迁、人口红利结束、老龄化等与人相关的因素，多为负面得分。显然更多挑战来自于此。（调查报告后期会通过“盖雅学院”公众号正式发布，欢迎关注、及时获取报告）
激活组织的前提：
唤醒认知
面对外部的挑战，组织需要革命；这种革命是颠覆，也是焕新。
怎么理解焕新？一名叫马特·卡茨（Matt Cutts)的谷歌工程师，曾在TED演讲中讲述自己“用30天演练新事物”的实验。他用30天打卡尝试新事物，不断得唤醒新的认知和生机。这个实验被称为“马特焕新”。而我们每天都面对着新的技术、新的理念，但多数人却都生活在既定模式中，不愿或不敢去尝试新的领域。
组织也一样，习惯了在科层制的窠臼中生存，就没办法发现组织的另一种生命力。当传统的组织生态无法适应新的环境，就必须去革新。变革得从认知开始，《激活组织》第二章来就在讲认知活理念的焕新：
打破边界。边界指界限，分清彼此属于不同的利益集合体。它包括行业的、生产者与消费者、组织本身的和组织内部的。而打破边界，就是创造共赢思维。你一个人做，你一个组织去做，不如合作去做获得的收益更大。道理虽然简单，但很难真正突破。
增长型思绪。指愿意接受新的东西。“对于善于创新的企业和企业家，当前是从未有过的商业机会，如此丰富和多元化”，如何让创新成为企业发展的动力，得鼓励探索和宽容失败。增长型思维是以目标为导向，以敏捷为方法论的一种思维，唯有革新，才有成长。
员工层面的自我驱动。员工要能扎实做事，有危机意识，要从失败中汲取价值，要学习，要创新。这种自我改变是持续领先的根本动因。当员工能自我驱动了，组织管理就可以简化了。
业务逻辑要符合市场。了解市场核心在哪里，无外乎问几个问题：顾客在哪里？技术是什么？核心竞争力是什么？所以着眼顾客、着重技术、着力核心竞争性，这样的业务逻辑才行得通。
管理不确定性。虽然不确定是确定的，但并不代表我们就只能任由雨打风摇。如果能够识别不确定性、管理不确定性，顺风乘势，学会共处，那么不确定可能成为机遇。
激活组织的前提：
激活个体
激活个体是激活组织的前提。个体在组织内部的空间和运作路径可大可小，好的组织能创造宽阔空间和道路，坏的组织则只会把个体限制在工位上。
激活个体，首先是创造空间。书中提到的协同是横向拓展空间；提到的激励价值创造是纵向拓展空间。只有个人有空间了，个人生命力才能够得到展现。
激活个体，其次是创造动力。有空间还需要有燃点，有动力。所以驱动力在激活个人身上尤为重要。陈春花研究了阿里巴巴和华为，得出结论：“阿里的‘六脉神剑’和价值观考核，华为的危机意识和奋斗者文化，都是最有代表性的利用价值观驱动的案例”。
有燃料，才能发动车；有宽阔的道路，才能尽情展现车技。激活个体其实就这么简单。
如何激活组织？
七项工作
激活组织先得会观察组织，而组织模型是观察的工具和方法论，比如我们耳熟能详的杨三角、六个盒子、伯特-利特温框架等，它们分别从不同的角度为我们深描组织提供方法。
本书最后的一章“激活组织的七项工作”也是一种简单的模型，陈春花老师提供了七个维度，作为组织发展或变革的切入点。
第一，结构。结构是组织内部的分化逻辑。面对更多元的市场和更敏捷的环境，组织结构也需要不断挑战。如何打破内部边界，消除障碍，消除部门墙，打造无缝隙组织？如何推进更小的组织单元，更灵活的经营模式，让全员参与进来？如何减去权威化、真正强化员工的价值？都是需要去思考的。
第二，文化。企业文化中“家文化”经常被提到，即通过创造幸福职场来引导员工对企业的认同。但我认为家文化的作用非常有限，而且本质上与市场经营的逻辑背道而驰。现代企业文化更多应该强调成年人文化，这是一种基于契约的信任。而信任是合作的前提，也是组织稳固的前提。如何通过管理员工期望、创造透明的信息沟通渠道，给员工支持，才是有效的企业文化之道。
第三，激励。激励不同于奖励，不是简单的物质刺激，要知道人们是在马斯洛的需求阶梯往上爬，得向上激励才有效果。多形式的合伙是对物质激励的高级演化，平衡家庭与工作是对个人生活的照顾，前面提到得幸福职场也被列入为一种激励措施。但我的观点是这种幸福职场作为保健因素尚可，提升到独立的新激励措施，显得有点勉强。
第四，工作习惯。实际上这里的工作习惯谈的是一种纵向的主管与员工的关系。“试错机制”、“授权”这个我们很容易理解，除此之外还提到一项“自组织”。这种组织符合扁平化、无边界、去中心化、去KPI化、去权威的特征，完全依靠目标和任务导向来自我驱动和管理。我已经看到有一些企业在试验这种自组织的模式，但这种模式需要以高强度的员工责任感作为前提，效果还有待观察。
第五，绩效检验。绩效是评量员工贡献的指标，不合理的绩效设计会出现事情做完，但结果不可见的现象。所以作者提出要创造可见绩效，理念上引导成向顾客倾斜，技术上设计成为员工提供资源。真正做到“以终为始”、绩效才有价值。
第六，价值共同体。这项更偏向对总体理念的实践化，通过建立合作生态、共赢思维，创建价值共同体。让一个人做事变为大家一起创赢。
第七，领导者角色。组织中核心地位的领导者如何平衡与环境，以及他们与团队、与产品的关系尤为重要。虽然不是人人都是乔布、，都是任正非，但通过学习，每个人都可以成为组织的布道者、设计者和伙伴。
组织发展是一项大的工程，尤其在这个敏捷时代。陈春花老师的《激活组织》为我们提供了很多方向和洞见。
最后，总结下整本书读下来的个人感受：虽然逻辑性和结构的把握并不完美，但能够感觉到作者思路的自由驰骋，从业务贴合的角度看、书中一些实际案例的思考也可以为我们提供一些智慧火花。
-End-
本文来源：盖雅学院；作者：李斌
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