后电商时代，阿里、永辉们的困局与破局
目前，我国社交电商消费人数已超过5亿人，从业人员规模超过4000万人。社交电商作为电子商务产业发展的新模式，实现了对传统电商模式的迭代，成为电商创新的主力军。那么后电商时代，巨头们将何去何从？
招商证券零售行业首席分析师宁浮洁在进门财经路演时认为，后电商时代不同于电商时代，消费互联网和产业互联网将产生共振，实现全面的供给和需求数字化。同时，巨头聚焦新零售、社交电商和产业互联网，一方面充分挖掘流量洼地，另一方面提升需求端复购率和供给端产业效率。
一、电商上半场，完成从流量向品牌切换
1、平台VS自营:平台为主，自营为辅
电商时代，呈现平台为主，自营为辅的竞争格局。自营模式，更重视产品流管理，适应线下市场集中度相对较高的环境，通过提供完善和卓越的供应蓝服务以获得规模优势。
然而，中国线下市场集中度高度分散，供给与需求之间缺乏有效匹配，目前来看，以搭建平台、招商引资，善于整合的平台电商发展模式较轻、更有发展优势。
2、电商企业价值提升算法
电商时代，由于货币化率均处于较低水平、提升空间有限。平台电商的收入主要通过提高流量、转化率以及客单价实现，前者具有规模效益，后两者则更考验电商企业运营内功。
从2012微信公众号电商、2013年淘宝扶持网红电商、2014年O2O出现、2015年社交电商、2016年电商拼团、2017年直播电商、到2018年短视频带货，电商时代下半场，电商新玩法层出不穷，但都基于C端变现。
3、电商时代上半场:流量驱动效应明显
流量驱动GMV增长。电商上半场依靠流量驱动GMV增长，根据阿里巴巴公司公告，2016年6月份之前，电商GMV靠MAU带动，MAU增速均在39%以上，跑赢GMV增速。在京东也出现类似的规律。2016年之前，电商的活跃用户数成为拉动GMV增长的主要驱动力。
4、电商时代中期:客单价驱动效应增强
电商时代下半场，MAU遭遇瓶颈，电商主要依靠客单价提升GMV增速。根据阿里巴巴公告显示，2016年Q2开始，移动月活用户收入增速明显超过MAU增速，客单价驱动效应显著增强。
具体来看，客单价从2016年的140元提升至2017年12月的229元，客单价增长幅度达到了63.4%。
从品牌服装上市公司数据来看，2012-2018年线上销售额占比快速提升(5%以下提升到至20-25%)，电商上半场主要是C2C市场快速增长，而下半场主要是B2C市场快速增长。
经过5年线上销售额的提升，2018年上半年增速开始下降，由50-100%的增速回归到20-30%的增速，服装品牌增速的下降将导致平台的GMV的增速下台阶，电商B2C平台的品牌升级之路逐步见顶，而品牌的GMV下降将带动费用投入的增速下降或费用率上升。
电商试图通过打造会员制度，深度绑定用户，提升使用粘性从而提高转化率。在垂直细分领域，电商也注重客户体验，精细内容运营提升转化率。以小红书为例，2018年期间，用户使用市场不断增长，从30亿分钟增长至90分钟，内容电商“拔草”效果显著。
5、电商时代末期，平台电商面临瓶颈
从电商设施——用户流量——用户场景的竞争，线上线下零售已进入商业模式创新深水区。并且大流量平台的崛起，新兴互联网巨头开始布局电商。
随着熟人社交电商商业模式跑通，陌生社交也开始电商变现探索，例如“抖音带货”走红，这对原有较为稳定的电商格局的冲击不容小觑，目前头部短视频MAU超过了头部综合电商。
瓶颈1:C端对平台粘性仍与补贴高度相关，后期电商同质化发展情况下，平台竞争演变成流量竞争，一方面，新型大流量平台布局电商冲击(抖商出现冲击);另一方面，客单价和转换率面临瓶颈。
瓶颈2:平台垄断格局初现，交易成本上升，交易效率降低;平台模式治标不治本，违反商业发展规律(减少流通环节)。
二、新零售+生鲜探索
1、中国电商自上而下影响线下零售业态
目前我国被互联网投资的百强零售企业占比达到28%，而国外则只有0.8%;国外零售企业大多通过自身积极建设电商发展线上业务，占比达到88%，而中国只有33%。
相比美国自下而上的零售发展规律，中国零售呈现“线上带动、自上而下改革、赋能线下”的规律。因此，电商时代也可以称之为是电商的时代。
线上流量依靠营销，用户增速放缓，流量红利见底，获客成本剧增。线下流量依托周边客群，边际获客成本近几年基本持平。
巨头通过自身巨大线上流量以自有流量、社交流量、IP流量、商业流量形式对线下零售商进行流量赋能。线下零售商通过构建自身的APP，将线下流量通过APP引流至线上。线上与线下逐渐交融，渠道、数据逐渐打通，打造以顾客为中心的商业模式。
2、社区生鲜经营难点
生鲜终端零售业态千变万化，不同业态对多快好省四要素的满足程度各有不同，但四要素难以兼得。我国生鲜市场庞大，不同业态目标客群不同，预计将长期共存。
社区生鲜业态高速增长，空间广阔，但盈利情况并不乐观。从单店模型看，生鲜的低毛利率、高损耗率与门店高人工与租金费用是社区生鲜经营的主要矛盾。典型社区生鲜店日销售额为1.7万元，毛利率为19.6%，损耗率达8%，而门店人员工资与租金成本占比分别达9.6%与8%。
我们将社区生鲜店的经营情况与便利店、超市业态进行对比分析。
便利店业态由于其消费对象购买商品更多出于即时性需求，对商品价格相对不敏感，毛利率较高;超市业态由于其门店规模较大，租金与人工费用率相对较低，而社区生鲜店由于门店面积较小且生鲜品类损耗较高，在毛利率与费用率上均不具备优势。
生鲜大卖场以充足的营业面积与丰富的商品为基础，充分满足了消费者好、多、省三大传统需求，带来了高客流。高客流带来高销售、高周转(低损耗)，提升了门店销售额与毛利率，使门店实现盈利。生鲜大卖场运营逻辑形成闭环。
社区生鲜店经营面积相对有限，无法同时充分实现商品丰富与高周转。商品丰富与商品新鲜(带来销售额)、低损耗(高毛利率)三者形成不可能三角，提升了门店盈利难度。为满足消费者需求，社区生鲜店往往选择优先满足商品丰富与商品新鲜，因此往往会出现较高损耗。
三、社交电商玩转沉淀流量
1、助力电商行业实现增速换挡
基于人货场重构，社交电商发展迅猛，市场规模有望达到3万亿。根据创奇社交电商研究中心预测，2018年社交电商规模为1.14万亿，同比增长66.7%，并且预计到2020年，社交电商市场规模有望达到3万亿，占到中国网络零售市场规模的31%左右。
社交电商拼多多自成立以来发展迅猛。从用户规模上看，截止2018年Q4，拼多多年度活跃买家数量达到4.19亿，已超过京东成为仅次于阿里巴巴的第二大电商巨头。
从交易规模上看，截至2018年底，阿里、京东、拼多多的GMV分别4.82万亿、1.68万亿和4,716亿。拼多多成立不到三年就已实现4000亿量级GMV，而传统电商京东则花了大约11年。
2、拼多多崛起的底层逻辑
与传统电商相比，拼多多是需求侧发起的倒逼供给侧的改造，因此效率得到本质的改善。传统电商以阿里巴巴为例，是将线下交易搬至线上，提供商品、平台、物流、支付等工具，打造线上的交易闭环生态，本质是供给侧的线下到线上的转移，属于被动型购物。
拼多多的拼团模式更多是从需求侧发起，通过大规模的订单实现对供给侧的改造，是主动型购物，因此效率得到根本的改善。
四、产业互联网
1、从围棋经营哲学到象棋经营哲学
后电商时代:围绕“智能门店”、“智能供应”和“智能物流”，通过电商独特数据资源优势，进一步打通供应链、物流、支付等电商基础设施，通过数据赋能B端，提升交易效率，实现智能零售。
后电商时代经营哲学——从围棋哲学到象棋哲学。电商时代，讲究的是流量与资源的争夺，因此规模的增长则代表成长。新零售时代，需要明道(需考虑不同维度的竞争)、优术(资源整合和巧妙配合)，每类棋子物尽其用。因此，只有通过数字化赋能，打出一系列降本增效的组合拳，才能实现更大的成长。
2、产业互联网现状
B2B的本质是从产业角度进行重新改造和互联网化。区别于消费互联网，产业互联网能够借力大数据、云计算、智能终端以及网络优势，提升内部效率和对外服务能力，帮助传统产业通过“互联网+”实现转型升级。
但目前中国的产业互联网刚进入“数字化原料”采集阶段，未来还需精耕细作，以最高效的方式为产业赋能。
前端消费互联网数字化程度全球领先、后端产业互联网数字化处于发展阶段;以制造业为例，中国的制造业领域数字化发展迅速，发展意愿高，但仍在追赶中;我国产业互联网仍处于“数字化原料”采集阶段。
3、京东—开放物流，数字科技探寻新增长
供应链升级，构建开放高效的联合仓配体系。
京东新通路联合中小经销商、批发商、品牌商将现有仓配资源作为新通路的联合仓和配送网络，为周边3-5公里半径范围的零售门店供货并配送，项目覆盖全国各大城市，下沉到镇一级市场，率先在高频、高服务需求品类例如粮油和酒水奶中开展。多方开放融合，共享通路效率最大化。
京东背书，多方赋能，释放快消新价值。根据公开资料显示:在1月19日京东物流CEO王振辉公布，开放业务方面，京东物流从企业物流实现向物流企业的全面转型。2018年京东物流开放业务全年收入远超目标，同比增长超100%，服务客户总数超过20万家。
4、永辉—B&C端共同发力，积极业态拓展
C端:保持稳健基本盘，大店继续快速拓张，18年新开店128家，19年开店计划150家左右，目前仍有储备门店160家左右。同时积极尝试500-1000平小型Mini店业态，切入社区市场把握未来方向。
B端:云商彩食鲜拓展商业生鲜消费，彩食鲜实现B2B2C，已在重庆、北京、福建、四川、安徽五省市建立食品中央加工工厂，拓展餐饮+医药+监狱+教育+电力+银行等300家企业的大宗业务，2017年实现主营收入10亿元。
招商证券零售行业首席分析师宁浮洁在进门财经路演的核心观点
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