设计思，Start-up：服务设计在全球财富500强的
企业创新团队如何在与服务设计相关的创新过程中降低项目风险？服务设计如何解决企业创业团队的高层次早期不确定性？服务设计是否可以作为企业初创企业的有效独立学科？接下来是创新董事会的一些关键见解，同时在全球财富500强企业的整个创新过程中指导内部创业团队。
本文旨在将服务设计作为一门学科，并更广泛地揭示它如何应用于整个创新过程。 这反过来更广泛地展示了服务设计目前在何处部署，作为与大型企业环境中的其他有效方法互补能力。在文中，作者将建立一个可视框架，展示创新过程的典型结构、背后的逻辑以及服务设计在更广泛的应用中发挥作用的位置。
寻求方法与理论
服务设计是众多方法中的一个关键学科，可以根据需要进行部署，以加速“了解背景和内容”以支持“做什么和怎么做”，同时管理风险和不确定性以创建客户评估结果。我们已经看到了初创公司和企业界的方法和理论的演变、融合和整合。为了最好地支持所有创新类型，从价值增长到追上竞争对手，再到激进的新企业新企业，双方都在争取所谓的资源，以确保双方的资源可用。一般来说，大型企业和创业公司的任务是尽可能快速、廉价地为人们带来新的价值。为了实现这一目标，有大量的理论、工具、方法和框架可以帮助创建对可能方法的理解，使创新过程变得可控，并帮助了解可知的内容，最终确保价值交付和经济影响。然而，最终目标是最大化地尝试为完成工作的人创造正确价值的可能性或机会。
对于新手来说，很难了解在项目生命周期的正确阶段该选择应用什么方法及方法论。
获得持续增长的方法
虽然“设计思维”的起源可以追溯到20世纪60年代，但近年来它一直被视为客户与行政层面业务成果之间的重要战略桥梁。作为一家战略咨询公司，我们看到过去十年来来自各种来源的客户组织，如Orange，ING，GE，罗氏，ABInBev，飞利浦，宝洁等，他们不断增加对设计战略咨询的需求，尤其是设计思维和商业建模方面。服务设计在此背景下，尽管作为一门成熟的学科，但人们针对其在执行层面的方法仍然知之甚少，更不用说考虑它作为一个独立的必要战略能力的投资目标。
财富500强的高级管理人员如何运用设计思维，精益创业和商业建模是热门话题（虽然潜在的逻辑并不新鲜），他们的任务专注于为股东们实现两位数的持续且长期的增长。由于目前各类组织内部出现了前所未有的挑战和问题，精明的首席执行官，首席信息官，人力资源经理和研发领导者正在大力投资于相关战略创新的又均衡的投资组合方法，这些方法可以根据需要逐步和系统地实现价值，关联和颠覆性创新能力。设计思维，精益创业和商业模式创新已经成为众所周知的方法论。因此，他们在高级领导层战略层面上获得了更大的可见性，并且部署了更多资源来发展这些领域的能力和长期文化。
然而，由于服务设计在设计思维和精益创业方面具有多个方法论交叉点，并且在执行层面上的理解较少，因此它尚未被认为是一个独立且有效的方法论和被作为一项具有战略意义的独立投资技能。对于服务设计而言，这对于一个领域来说意味着它尚未获得所需的关注，并且很少在我们合作的财富500强企业中被特别提及。
创新过程和服务设计
要了解服务设计在企业环境中扮演什么角色，我们需要了解创新的内容，以及如何通过工作项目团队对其进行分析和管理。为了清晰和简单起见，我们将创新定义为：“创新概念的商业化”。一个创造性的想法，概念或解决方案不是一个创新，直到它形成一个可行的和盈利的商业模式，它才可以被认为是商业创新。
Innovation spans three key areas :
Customer desirability
– Does it solve needs and problems?
Economic viability
– Can it scale profitably?
Technical feasibility
– Can it be delivered reliably?
对于内部创业者和企业家来说，了解尝试构建某些东西是没有意义的- 当然，如果客户不想要您提供的产品，那么在Excel表格中预测业务案例肯定没有意义，因为它没有解决显著的痛点，问题或需要如何开始。
创新漏斗
一个典型的创新漏斗分为关键阶段，将“知道什么是可知的”细分为项目团队的可管理块（参见图2）。这包括“高度适应性学习系统”的支撑，以实现对所遇情况的了解。
1.发现- 从客户或用户的角度探索和研究潜在的机会，以制定初始项目愿景并评估战略契合度。
2.问题适合- 框架研究见解并使用创造性思维和构思技术来构建不同的模型或原型，以便根据客户需求和问题验证您最危险的关键客户假设。
3.解决方案适合性- 测试您的解决方案，确保他们真正解决客户的需求和问题，同时使原型业务模型成熟，以支持概念的可行性。
4.适合市场- 与相关利益相关者一起评估和测试您的业务模型的关键假设，以确保您可以合理地获取价值。
5.扩展- 启动您的第一个最小可行产品（MVP），同时确定在企业机器中扩展企业时要进入的其他客户和市场。
管理模糊性
一般而言，知道什么是“knowns”的水平在开始阶段是低的。后来，通过迭代实验和验证周期逐渐了解，这通常被称为创新的“模糊探索”（参见图3）。
为了成功地跨越创新漏斗，初创公司和企业团队需要使用工具，方法和框架来系统地和重复地生成新知识，以在有限的时间范围和预算内指导他们的决策和资源分配选择。他们选择哪种方法与他们目前所处的阶段密切相关。
在更成熟的组织中，内部开发的手册和工具包提供了正式的指导，因为他们有投资资源，而在线资源往往为早期创业公司提供方法，这些创业公司拥有的资源很少。在创新漏斗阶段的基础上，我们可以开始了解各个学科在应用中尽可能快速，低成本地实现“了解”和管理风险和不确定性时最有意义的地方。
研究与假设
在整个创新漏斗中，团队在研究和假设验证之间来回移动。定性研究可以深入了解深层见解，而假设测试可以在部署重要资源之前验证假设，以便提供解决方案。由于知识水平在问题拟合阶段最为未知，因此探索性定性研究通常以设计思维和服务设计方法为幌子进行部署。这使得人们可以获得难以捉摸的原因，或者“不知道自己不知道”（以及“unknown knowns”）反过来推动关键见解构建“How Might We......？”的陈述来构思和提出潜在的解决方案或概念。
随着潜在解决方案（以模型，原型和MVP的形式）在第三阶段开始出现，定性研究用于通过迭代实验和测试周期验证或使与新特征相关的潜在关键假设无效。这就是精益创业和服务设计验证方法发挥作用的地方。各种方法的混合是有意义的，因为它们解决了新的“unknown unknowns”和进一步“为什么”的问题，同时还通过解决方案原型特征假设来验证“知道自己不知道”。
一旦通过经过验证的学习建立了客户满意度（展示了解您的知识以及如何了解它）并在沙箱环境中进行了大规模的定量交叉检查，企业就可以进入第四阶段- 市场契合- 并开始评估业务模型的可行性。 在部署资源以使用敏捷开发或等效方法构建昂贵的技术证据之前，业务和收入模型现在可以充满关键假设的原型，以与所有涉及的利益相关者进行测试和验证，作为“known unknowns”。进一步的业务模型假设（in）验证和转向同时进行，同时服务蓝图和敏捷团队供应完全成熟并实现现在大多数“知道自己知道”。
然后，阶段性的企业扩展引擎可以做到最好的做法，通过在市场上有效和最佳地完成全面的风险投资，同时处理最终的“不知道自己知道”。正是在这种管理大型企业整个创新过程中的未知因素，风险和极端不确定性的背景下，服务设计往往在其他更熟悉的学科内部和之间变得模糊。既然服务设计已经与更广泛的创新方法紧密相关，那么它如何在大型企业项目团队中作为与其他实践方法相关的独立学科发挥作用？
分层使用工具和方法
在企业创新环境中，许多服务设计工具和方法都在设计思维和精益创业中使用。萌芽企业内部创业者通常首次使用纸质模板和便利贴，这可能会进一步混淆，将服务设计工具分别区分为设计思维和精益创业和业务建模的子集。实际上，为了保持简单，我们甚至不将服务设计称为独立的规则，而只是在必要时在整个创新过程中混合和匹配服务设计工具。
通过将服务设计方法分为不同的类别来反映这种结构：基本工具，研究，构思，原型设计和实施，这些都与这里概述的创新漏斗密切相关。然而，作为“服务设计作为一门学科”的个别阶段，它们并没有足够的重叠和桥接整个创新过程，特别是在商业模式创新方面。
这导致问题适应和解决方案适应阶段中的专有名词，工具和方法重复，这进一步增加了项目团队的混乱。如果在创新漏斗中有一个地方，服务设计作为一个命名学科增加了最大的价值，它将出现在初步实施之前的阶段。这个阶段，新产品和服务已经得到测试、学习和运行，以便进行做出生产还是不生产的决定（见图5）。
此外，“unknowns”已成为主要的“knowns”，由于部署适当的人员，时间和资源，使得经过充分验证的项目能够围绕适合市场的需求做出自信的实施决策。在这个阶段强调的是，服务设计的技术和思维方式也是相关的，并且适用于漏斗的前面阶段，即使没有明确地这样命名。
对服务设计的影响
那么，这对于在大型企业工作的服务设计从业者来说意味着什么？首先，您应该在寻求“了解”的过程中对整个创新过程进行全面的概述和展望，而不是寻求增加价值作为更广泛的创新过程中不连贯的模块化组成部分。
其次，了解您需要如何与其他方法，学科和团队成员合作进行交流是至关重要的，因为您将能够广泛而客观地评估什么是“已知”或“未知”以帮助实现项目，从而增加项目 对业务产生积极影响的可能性。
第三，如果你能说同一种语言并且不太适合桥接团队和通常不应用服务设计的阶段，例如，从精益创业试验模式中出现的团队，或者那些完成其进入市场的商业模式验证阶段的团队。这是因为您在跨越阶段时继续保持正常流程的速度。
最后，虽然服务设计可能已经作为一种独立的功能嵌入到一些大型企业中，但根据我们对财富500强企业的经验，它在问题探索，原型设计和成熟MVP的预先实施过程中大多只是体现出它使事情变得明显的特点。考虑到这一点，在向高级领导或项目团队推销您的服务时，尽量不要过于关注归因于方法和学科的标签和名称，而是要专注于弥合创新过程中突出的服务设计差距（参见图5）所以你作为'knowns'的跨域启动器运行。不管怎么样，在一天结束之时，服务设计都是体现了它可以增加价值的特征，并在整个创新过程中随时随地加速“了解／已知”的优势。
原文作者：Mike Pinder
原文题目：Applying Service Design While ‘Innovating like a Start-up’
文章来源：Touchpoint Vol-11-no-1
本文翻译：Yeutz Chen
References
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·Rogers, E. M. (1995). Diffusion of Innovations. New York, The Free Press.
·Rumsfeld, D. (2011). Known and Unkown A Memoir, Penguin Group. ? Stickdorn, M., et al. (2018). This Is Service Design Doing: Applying Service Design Thinking in the Real World, O'Reilly Media.
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