如何组织财务职能
财务功能设计始于集中决策。财务仅仅罗列数字的日子早已一去不复返了。财务除了履行其在治理和监督中的重要职责外，还越来越多地提供运营或企业范围内的决策支持。首席财务官（CFO）如何确定最佳结构来满足基于判断和规则的活动的双重需求？
Gartner咨询副总裁克雷格·里斯伯格(Craig Risberg表示：“无论组织规模大小，首席财务官均应基于一些关键原则制定财务职能设计决策。” “第一步是解决集中化问题。”
流程和交易的持续标准化和自动化有助于进行集中化，但是集中化范围内的一系列选项可满足不同的目标。Gartner研究发现，尽管随着公司规模，复杂性和财务功能成熟度的增长，财务主管平均将三分之二的员工放在公司中心，而10-15％放在共享位置。
量身定制财务功能
随着公司的发展以及客户和业务在地理上的分布，以及由更复杂的业务结构提供服务，他们倾向于在业务部门中放置更高比例的财务人员。当不适合集中化时，财务主管必须考虑哪种服务交付模型最能支持其业务。有些人可能选择迁移到共享服务或卓越中心（CoE）。其他人可能会在公司和嵌入式财务团队之间急剧划分责任。
最终，给定组织的“最佳”模型是在给定可用人力和财务资源的情况下平衡财务部门相互竞争的治理和指导职责的模型。
考虑到拥有大部分核心会计工作的金融中间办公室，Gartner研究发现，两个活动属性（影响和复杂性）对于确定哪个位置最能平衡风险和效率最为重要。
该框架可帮助财务负责人建立活动地点的基本范式-除非有充分的记录证明例外原因，否则低复杂度的中层办公室活动应转移到共享地点。即使是那些具有中等复杂性但影响广泛的活动，也应考虑在一个共享地点进行；高度复杂的活动应归公司中心所有，或由中心与区域或业务部门团队共同处理。
Risberg说：“虽然没有一种万能的方法，但该模型提供了一个框架，用于考虑特定活动应在财务部门的哪些位置进行。”
对于前台活动，Gartner发现组织实施了各种新模型来提高财务分析的质量和影响力。一家全球电信公司采用了“中心辐射”模式，其中集中式CoE（hub）拥有一些更具战略意义的分析，并与业务中嵌入的“辐射”相关联。在此模型中，枢纽执行发言人推荐的多元测试，以产生建设性见解，例如获利增长目标，客户和获利能力模型以及战略定价信息。
该模型说明了CFO如何创建满足其自身需求的结构。在这种情况下，中心中保护了纯数据分析人员的完整性，同时通过分支来满足业务需求。
下一步
设置集中度后，CFO可以继续重新设计财务职能部门的其他关键方面：
评估当前的财务结构。现在了解组织的支出，人员配备，结构，技术，生产力和绩效，并预测未来的业务需求。
确定外包策略。选择要外包的活动和外包地点。
结构财务子功能。确保结构基于功能优先级，并明确定义每个子功能的活动范围，以避免重复。
建立报告关系。为嵌入式财务团队选择正确的报告结构，并优化控制范围。使用角色定义，激励措施和绩效指标（而不仅仅是重新绘制报告线）来推动所需的行为。
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