敏捷反模式的存在及应对方法
如果置之不理，敏捷反模式会影响到组织、士气和质量。要解决问题，第一步就是要承认痛点的存在。进行有效的起因分析有助于理解是什么原因导致组织中出现反模式、可以在哪些方面采取行动来解决这些问题。
Scrum Master Patrick Martin 在2020年伦敦敏捷之旅大会上谈到了如何处理敏捷反模式。
敏捷被广泛误解为一种更快更便宜地交付解决方案的方法。Martin 认为最终是可以实现这个目标的，但一开始不一定，也许在一段时间也都不会。
Martin 说，敏捷将反模式带入了大众视野。解决这些问题可能需要时间和精力，而且由于组织不妥协或不准备在文化方面开始蜕变，其中一些问题可能无法得到解决。
Martin 说，很多公司过分强调技术能力，而不重视作为润滑剂的软技能。这些软技能包括与他人合作的能力、同理心、倾听、不急于做出判断、愿意开放地尝试新想法，以及在可能出错时保持谦逊和接受的态度。
InfoQ 就如何解决组织中的敏捷反模式问题采访了 Patrick Martin。
InfoQ：你如何定义敏捷反模式？
Patrick Martin：反模式是一种停止、阻止、减缓或损害以下内容的活动或行为：
- 产品生产
- 产品交付
- 产品质量
简而言之，它是指任何阻碍有效规划以及将高质量产品交付到客户/最终用户手中的东西。
InfoQ：你看到了哪些敏捷反模式?
Martin：我相信每个读到这篇文章的人都能想到一大堆反模式。反模式是通过它们的负面影响被发现的，其中一些是：
- 缺乏对价值流的发现；
- 感知缓慢的速度；
- 在PO测试期间，验收测试失败异常较多；
- 没有或很少的持续改进；
- 瀑布思维模式/实践被应用在不适合的地方；
- 糟糕的团队协作；
- 在创建工件时缺乏跨学科协作；
- 缺乏团队间的职能协作；
- 缺乏团队自主性；
- 低下的士气；
- 缺乏远见；
- 模糊的Sprint目标。
如果我们感觉到上面的任何一种情况，那就说明有一个或多个反模式在起作用，然后我们就会开始找出到底是哪些反模式。 在我看来，重要的是要注意反模式不仅仅是对最佳实践的违背。如果一个团队所做的一切都是错的，而这些错误的时间很短，可能是一分钟或两分钟，而不是超过15分钟，那么我不认为这是反模式。
InfoQ：是什么导致了反模式的出现？
Martin：糟糕的敏捷转型，或许是因为没有完整有效地实施敏捷转型。很多组织认为敏捷转型是一件自下而上的事情，只要开发团队完成就可以了。 这是一个巨大的误解。敏捷转型是指至上而下的组织文化转变，包括非运营部门，如财务和人力资源部门，这些部门制定决策和政策，决定其他部门的行为、行事和计划。 还有其他原因，包括害怕失去真实或感知的回报/地位/安全感。这些恐惧是自然的，值得同情，但如果它们没有得到解决，就表明组织本身缺乏有效、可信的文化变革推动者。
InfoQ：团队该如何处理这些问题？
Martin：让团队适应那些看起来不太好的事情……然后进行有效的起因分析。一旦确定了起因，就应该采取适当的行动。但是起因太多了，即使是相同的起因在不同的团队中也可能需要不同的方法/补救措施，因为动能、人员和环境都不相同。 新团队应该得到足够的指导，帮助一起监督羽翼未丰的团队，并在出现问题时发现并解决问题。我举一个反模式的例子，就是基于前端和服务层而组建的两个高度依赖但在物理上却是独立的团队。这种依赖性完全是可以避免的，而且是个大问题，但原因出在政治方面，远远超出了我力所能及的范围。 我经历过人际纠纷、根据个人的过去经历怀疑开发者的动机、指责文化、缺乏信任。进行一对一谈话在很大程度上起到了帮助作用。可惜的是，有些人并没有做好接受帮助的准备，于是他们决定追求其他能让自己得到发展的机会。不过这也没关系，敏捷并不适合每个人，每个人都能找到自己擅长的方面。 敏捷擅长将问题赤裸裸地暴露出来，迫使每个人都要去着手做一些事情。这并不意味着我们可以解决所有问题，有时候更好的解决办法是让一些人走开，让另一些人留下来尝试做出改变。这两种途径我都赞同。
InfoQ：组织可以做些什么来防止反模式？
Martin：如果一个组织真的认真对待敏捷转型，他们需要做以下几件事：
- 保持开放的心态，将IT视为业务/收入的核心渠道，而不仅仅是另一个成本中心；
- 让敏捷教练与组织的各个阶层接触，找出哪些东西是可行的以及哪些是不可行的；
- 确定业务的价值流并重组组织，让每个新团队/部门与每个人看到的价值流保持一致；
- 不要仅仅为了找人填补空缺而让人担任产品负责人或Scrum Master。如果合适，那很好，如果不合适，就不要这样做；
- 引入对角线管理方式，对于与交付无关的事情，每个人都可以向团队之外的人寻求帮助；任命敏捷教练作为组织各个层级的导师，确保所有团队定期会面，寻求帮助、指导、培训甚至是发泄！这是很自然的事情；
- 定期对团队内部和管理层进行敏捷采用情况调查，并收集反馈。
公司不需要采用“大爆炸”式的方法，只需确定一个小的、低风险的价值流，并重新组织团队，看看会发生什么。这种方法的风险最小，而且如果出现问题(确实会出现)，几乎不会造成伤害。
原文链接：
Organisational-Level Agile Anti-Patterns - Why They Exist and What to Do about Them
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