金三银四话人才——关于技术团队的人才观（上）

当前，新基建、互联网、人工智能的热潮一波接一波，我国的经济形势，整体有复苏的表现。对于技术团队而言，每年的选人、育人、留人，都是比较重要的一件事情。
先说说选择候选人、人才的标准。候选人、人才的标准肯定是和公司、和组织的发展阶段是紧密相关的。在创业公司当中，通过正常招聘渠道，往往是很难招聘到和知名公司差不多水平的候选人的。在招聘、定级方面，对于候选人、人才的标准，我们如果机械地参考、借鉴知名公司的招聘标准，那么和我们实际能够接触到的候选人、人才，往往是两码事儿。
对于选人而言，我们都希望能够选择既有较好的素质，又具备较强实战能力的候选人。基本素质包括了学历、专业、工作经历等方面；实战能力包括了实际开发代码、编写算法、解决问题和工程化的能力。在选人过程中，通过多轮筛选和面试，比较容易、快速筛选出来的候选人是，基本素质突出、实战能力突出的人，以及基本素质不是特别突出、能力也不是特别突出的人。这两种类型的候选人是较为容易甄别的，花费的时间不会太多。除了上述两种类型之外，我们需要仔细甄别的候选人，一般是基本素质突出、但是能力不是特别突出的候选人，以及基本素质不是特别突出的、但是能力特别突出的候选人。虽然遇到基本素质突出、但是能力不是特别突出的候选人，以及基本素质不是特别突出的、但是能力特别突出的候选人的概率不是特别高，但是仍然应该花费时间对这部分候选人精挑细选，从中选择和公司当前发展阶段匹配的人才，找到能够为公司创造价值的候选人，不拘一格降人才。
对于留人而言，我们都希望团队能够稳定，如何留人呢？不同阶段的员工离职的原因是不一样的，只有围绕着留下的理由找到核心的解决方法，才能正确处理这件事儿。当然，最常用的就是待遇留人。那么除了待遇留人，还有几种方式：

通过塑造环境留人，塑造一个良好的工作氛围、团队气氛，员工们对于工作氛围、工作流程熟悉并且从内心接纳了之后，开展工作就会比较顺利，员工们内心也会有满足感、成就感、归属感，自然而然心思就更多的放在了工作内容上。通过培养留人，从员工入职正式的培训开始，注重仪式感，一直到平时的组织关怀，对员工塑造一种重视感。我曾经看到过这样的案例，张老板的公司在行业内属于中等规模的公司，实际上在薪资方面，张老板公司的薪资和市场高水平的薪资相比，并没有太突出的优势，但是张老板特别重视通过培养人而留人。事实上，张老板公司的骨干员工、基层管理者、中层管理者甚至是高管，大部分都是长期稳定在公司工作多年的老员工。例如，有一位技术骨干，最早是张老板公司的实习生，因为在实习期间感受到了重视，并且在实习期间和同事们有了良好的相处，最终决定留在公司工作并且逐渐成长为公司的骨干核心员工。通过兴趣留人，作为优秀的人才，要么具备明确的目标，要么就是具备强烈的自我驱动能力，这些人在进入公司工作时，有着明确的岗位诉求，或者是在完成本职工作的同时，希望能够像升级打怪一样，在职场路上，能够不断挑战、突破自我。对于这类员工，可以通过公司在制定产品、技术研发策略时，通过设置更高的研发目标、使用更加具有吸引力的技术，激发这些员工的主观能动性，在员工挑战更高目标的同时，员工自我收获了成长带来的满足感，也帮助公司的产品、技术走上新台阶。
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