阿里巴巴DevOps实践指南（六）| 产品导向的交付

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IT 的发展的历程，也是一部技术和业务相互接近和融合的历程，IT 的交付模式也需要随之进化。

最初 IT 是专业公司及专业人员的工作，IT 开发了什么，业务就用什么。再后来，IT 公司向业务靠拢，更多与客户互动和共创，很多业务公司也有了自己的 IT 开发部门。但，即使在组织内部，IT 也是成本中心，扮演乙方的角色。此时，IT 与业务是分离的，大部分 IT 交付是以项目的形式进行的。

项目的内核是：在特定时间内，以相对确定的预算和人力，交付预先规定的内容。项目追求确定性，注重计划和计划执行。在 IT 与业务分离的时代，这样划清边界，对双方都有好处。相应的，组织也可以按项目来预先规划、分配和执行 IT 预算，而这通常是以年度或至少以季度为单位的。

进入数字化时代，IT 成为业务的一部分。以项目为单位来规划和交付，越来越不能满足即时响应业务的需要。项目面向一次性交付的特点，也不利于资产（特别是软件资产）的长期积累和优化，不利于工程能力及基础设施的持续优化。

项目导向的交付模式产品导向的交付模式基本假设追求工程的确定性。面向单次项目交付，注重计划和按计划的执行承认不确定性。面向长期业务价值，注重迭代演进和能力的积累成功标准定义把 IT 当着成本中心。衡量能否在确定的预算和时间内交付确定的内容把 IT 当成利润中心，衡量业务价值的创造能力和业务响应速度及效率工作分配模式把人作为资源分配到工作中，需要较大批量的计划和安排，趋向于批量式的交付把工作分配给团队，持续的响应、紧密协作、持续交付团队组织方式临时团队，为事情（项目）组建团队跨职能和功能的长期和相对稳定的团队资产沉淀和优化项目交付物，项目管理流程的过程资产软件资产，工程和技术能力，基础设施、高效能的交付团队

上图总结了项目导向的交付模式与产品导向的交付模式的区别。在 DevOp 是实施中，我们主张用尽量采取产品导向的交付模式。

在产品导向的交付模式下，组织应该把技术交付团队看成利润中心而非成本中心，面向产品和业务建设跨功能和相对稳定的产品交付团队，以业务价值和业务响应来衡量和激励产品交付团队。而团队则面向业务价值，持续地迭代和学习，并积累软件资产、工程和技术资产，提升自己的响应和交付能力。

下面我们将介绍产品导向的交付模式的基本要求。

关注长期效率和业务价值

产品导向的交付模式下，产品为长期的业务结果负责。相应的，衡量产品交付团队的标准应该支持业务的效果和效率。我们把产品开发的目标分为 3 个大类：

第一：直接服务于当下的业务。这一类目标最容易理解，技术的价值体现为直接的业务成果。此时，产品需求通常来自具体的客户诉求或业务的规划。以下是一些典型的例子：1）构建新的客户服务交付流程，以提高用户交付的效率；2）支持内容敏感的缓存和路由模式，以提高视频观看体验并减低带宽消耗；第二：提前的产品布局。这一类目标并不直接服务当下的业务。它是基于对未来业务和技术方向的判断，做出的提前布局。比如：基于未来业务增长的预测，提前升级分布式架构；为 IoT 战略而做的预研和技术准备。这类目标也是业务驱动的，不过驱动它的是未来的业务。第三：改进交付的效率和效能。除了产品交付本身，团队还要为交付效能负责，包括对业务需求的响应速度、交付的质量、创新的有效性等。比如，通过平台化的能力或业务中台的建设，以更小的工作量和更短的时间交付业务需求。比如通过工程能力的建设，建立系统集成和质量保障体系。

与项目交付不同，衡量一个产品交付团队不再是完成一次性的交付，而是长期的业务价值和效率。它体现为以上三个目标的综合。在设定产品交付团队的目标时，我们也需要按这三个类别来组织。比如团队的 OKR（objective key results 一种目标设定和管理的方法）应该从这三个方面来展开和设定。

把工作分给相对稳定的多功能团队

在人员管理上，项目管理会先规划预算、确定范围、做出计划，再按计划把人分配到项目中。项目结束时，人员被释放，准备进入下一个项目。这一模式下，人被当成可替换的资源。对于确定性高且响应速度要求低的业务，项目的人力配置方式有它的优势，尤其是加大了人员的使用效率。

数字化时代业务的不确定性越来越高，对 IT 的响应速度要求却越来越高，对产品的持续健康演进要求也越来越高。项目管理中的团队组建模式带来以下问题：1）由于每次都要先确定内容，再做出计划、组建团队，必然会延长需求的响应和交付时间，满足不了即时响应业务的需要；2）由于项目团是临时组建的，只对短期的交付负责，很难保证长期的业务结果，同时业务发对产品的长期演进和持续的交付效能负责。

从把人分到事情上到把事情交给团队

在 DevOps 实施中，我们倡导产品导向的交付。就团队组织而言，它的核心变化是：从把“人分配到事情上”转化为“把事情交给人”。更详细的描述是：项目导向的交付模式，把人作为可替换的资源，分配到预先确定范围的事情上；产品导向的交付模式，把事情（也就是动态产生的产品需求）分配给跨职能的交付团队。它的核心变化有两点：

第一，需求的处理方式。项目交付会预先和批量的确定项目的范围，不能即时灵活的响应业务的变化。产品导向的交付，应该持续的响应业务的输入，迭代的进行业务规划，并通过不同优化团队的需求交付价值流，做到持续和快速的需求交付。

第二， 团队的组织方式。产品交付团队是相对稳定的，对长期的产品演进、交付效能、业务贡献负责。为此，这个团队应该是 1）跨功能的，包含产品、开发、测试等角色。只有这样才能直接面向业务，完成产品需求的加氟，才能集体改进交付效能；2）被充分授权的，比如：在满足外部业务需要的情况下，被授权演进自己的协作方式、技术和工程实践。只有这样才能够；3）相对长期稳定的。长期的团队才能对长期的结果负责。

产品导向的交付模式中，产品交付团队是组织的核心，它是跨功能的、被充分授权，并相对稳定的。长期效能是产品交付团队的核心关注，而它很大程度依赖于上产品的演进和工程能力的建设，这是下一节的内容。

持续积累高质量软件资产和团队工程技术能力

理想情况下，随着产品开发的演进，产品提供的基础功能越来越完备，更多的原子功能被封装为软件的接口和服务，成为可复用的组件。这时，满足新的业务需求的成本应该更低。然而，很多时候事实却正好相反，随着技术开发的演进，软件的复杂度越来越高，可扩展和可维护性越来越差，团队对业务的响应越来越慢。

减少负责，积累高质量资产

上图反映了效率随时间变化的两种趋势。决定效率是持续提升还是下降，是我们在开发过程究竟是在积累资产，还是累积债务。

资产指的是今天积累的，会为未来收益的东西。在 IT 产品交付中，良好的资产主要包含：软件资产、工程
资产和组织资产，以下是常见的例子：

丰富和设计良好的原子服务；持续逼近业务本质，且具备持续演进能力的领域模型；与概念领域模型一致，且维护良好且有测试守护的设计及编码；良好的工程实践和质量保障体系，如：持续交付流水线以及基于持续交付流水线的质量保障体；良好的团队组织方式和协作机制及实践；

而债务指的是，今天造成的，将来要位置付出的东西。在 IT 产品交付中，以下是常见的债务：

糟糕的接口和服务设计，导致重用过程中的麻烦；软件复杂度增加、设计欠佳，造成扩展和维护困难；缺乏有效的测试守护的代码，导致回归测试工作量不断增加，软件质量劣化；组织规模膨胀，协同复杂度增加；缺少有效的工程实践，导致系统的集成、验证成本变大，质量却难以保证；

对待资产和债务的态度，是区分卓越和糟糕的重要因素。一个卓越的产品交付团队，应该不断的积累资产，并消除累积的债务。当然，这里说的并非 100%的避免债务。在特殊情况下，如响应紧急业务诉求是，引入再无在所难免。但，那必须是有意识的权衡，并且将来会有计划的去消除债务。

只有不断的积累资产，以及避免和消除债务，才能让交付效率持续提升，提高产品对业务的响应能力，并提升产品的业务价值。

业务驱动的协作和产品导向的交付相互契合

适配数字化时拥抱不确定性和持续创新的要求，IT 的协作模式和交付模式也需求要演进，我们提倡并践行业务驱动的协作模式和产品导向的交付模式，这两者是天然契合并可以无缝连接的。

协作模式应该是业务驱动的：

IT 的工作一切源自业务，业务驱动各个职能和功能的协作和快速交付；IT 的工作必须回到业务，形成有效的学习闭环，支持业务的创新。

交付模式应该是以产品导向的：

从把 IT 看作成本中心，关注资源使用效率，到把 IT 看作利润中心，关注长期和整体的效益；从面向短期的一次批量式性交付，到长期主义的持续交付和持续产品演进；从把人看作可替换资源，为项目组建临时团队，到持续改进的相对固定的多功能团队；从主要关注项目管理的流程资产，到关注架构设计、软件代码、工程能力、团队效率在内全方位的软件、工程和组织资产；

在上一章介绍协作模式时，业务层分解出的产品需求，直接交给产品交付团队，产品交付团队快速的完成产品需求并持续交付，这两个层次相互衔接，完成业务的快速响应、交付和反馈闭环，赋能数字化时代的高效创新。

总结

业务驱动和产品导向是适应数字化时代要求的协作和交付方式，是我们对 DevOps 实施的核心价值主张。同时，它们的有效实施离不开工程实践和能力的支撑，下一章我们将讨论 DevOps 的另一核心要素——持续交付的工程能力。

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