一家电子科研院所的组织变革历程
什么是组织变革，它是企业组织运营的重大调整，它包括四大调整，即业务格局的重大调整、资源配置的重大调整，利益分配的重大调整，制度流程的重大调整。
组织变革的基础是组织模式的调整，即直线职能制组织模式、事业部组织模式、矩阵制组织模式、分子公司制组织模式之间的调整，在组织模式调整的基础上，需要有经营模式的明确，包括利润中心、虚拟利润中心、内部市场制等模式的明确，继而有人员的配备调整，选拔配备干部、员工到新的组织岗位中，最后是职能部门管理流程制度的管理调整，由此，才算基本完成一次重大的组织变革。
下面，笔者用自己做过的一家电子科研院所的组织变革案例来简述一下重大组织变革的基本历程。
一
A所的组织变革背景
A所是中国电子行业的一家骨干科研院所，专业众多，有两千多人规模，十多个专业方向，每个专业方向又各自包含若干个子专业，所里没有任何一个所领导对所有的专业领域都熟悉，在08年组织变革前A所先后换过几任领导，每一任领导上任后总认为组织设计存在问题，上任后都进行了或大或小的组织调整，但一直不满意，新任领导为此找到北大纵横进行组织设计管理咨询。
二
北大纵横进场后的组织问题发现
北大纵横进场后发现客户的组织设计存在着三个突出的问题：
1、科技计划部高度集权，研究部被动跟随。科技计划部为职能部门的核心部门，它负责预研、科研、批产的全面管理，市场计划部负责市场开发、项目任务分配、项目资金划拨，项目计划管理，属于A所的主要业务集权部门，研究部听从科技计划部的科研项目开发指令，属于被动的接受任务型，研究部与市场的衔接较差，同时因为A所专业众多，市场计划部的市场人员能力、精力上很难把握好A所的市场开发，对于A所科研占领市场的能力和速度均有所影响。
2、研究部之间配合不流畅——隔着门扔砖头：同一市场领域被分成几个部门或几个研究室，不利于统一规划该领域的发展；不同部门在同一领域项目上存在推诿扯皮现象较多；科研项目与收入关系不大，研究部积极性不高，职能部门也很难协调。
3、研究部部门内部割裂——关着门扎篱笆：专业划分太细，同一领域划分多个专业，很难说该领域由哪个专业牵头；研究部内部资源共享差，即使研究部内部的研究室任务不多，研究室也不愿让本研究室的人去干其他研究室的活；研究部部长很难调动各研究室人员，尤其如果部长技术不全面的的话，更难指挥动动各研究室人员。
三
北大纵横推动的A所组织模式变革
1、明确A所的发展思路
通过对A所的战略分析，北大纵横梳理出了A所的主要发展思路，它是本次组织变革的重要输入：在电子制造行业产品更新换代快、产品生命周期短、专业技术迭代快的行业背景下，A所需要成为技术立身的科研院所，A所需要建立“市场为中心、客户为导向”企业发展机制，A所需要优化资源布局，增强业务协作，需要突出系统集成优势，以系统集成带动设备的批量生产，A所需要成为敏捷反应的组织单位，需要逐渐将管理中心下移，划下核算单位，实现精细化管理。
2、确定从直线职能制组织模式转变为事业部组织模式
对于A所来说，现行的以集权为主的直线职能制已经不能适应快速发展的电子行业需要了，也不能适应主要竞争对手科研贴近市场的竞争需要了，考虑到A所内部的实际问题，北大纵横提出了向事业部模式转变的建议，得到了客户的高度认可，最终在和A所多位专家共同研讨的基础上，形成了事业部划分的基本方案，将原有的三个研究部划分为四个事业部和一个共性技术部。
A所事业部划分基本原则
事业部划分原则
释义
清晰划分原则
划分脉络清晰明确、层次鲜明，有利于专业化、规模化水平的提升
有利于管理的原则
事业部领导能对事业部的专业知识比较了解，可以给出相应的发展指导
通用技术共享原则
使全所能够充分分享已有的基础性或通用性技术，避免重复开发和投入
技术发展原则
有利于技术的升级和持续的发展
资源优化配置原则
资源整合通畅、有效，最大程度发挥协同效应
专业规划与市场规划结合原则
有利于专业发展规划和市场发展规划密切统一
市场统一原则
有利于客户的开发维护，主要客户不分割
3、事业部模式变革后的定位与分权
本次组织模式变革后，事业部定位为利润中心，职能部门向事业部下移本事业部大部分的市场开发权、项目管理权、人员指挥权，北大纵横帮助客户梳理了市场条线管理、财务条线管理、计划条线管理三大管理条线，确保在新的组织模式下职能部门与主要业务部门的管理关系顺畅，并明确战略管理、计划管理、人力资源管理、财务管理、审计管理、品牌及文化管理、信息管理、市场管理、技术及质量管理、物资管理、售后服务管理、安全管理、技改管理等主要职能在机关与事业部之间的权责分配，A所组织模式变革后的初步制度流程环境得到了相应优化。
4、干部与人员的调整到位
本次咨询项目得到了客户的大力支持和配合，北大纵横项目组提出了变革方案后，A所领导即行政选派合适干部出任事业部的领导，原研究部研究人员跟着研究室的划分到相关事业部，事业部的市场人员、项目与行政管理人员由事业部领导提申请，职能部门审批完成，最终本次干部与人员调整异常顺利，在北大纵横项目运作期间即告完成，确保了A所工作任务的顺利衔接。
四
薪酬绩效项目的跟进
A所的组织变革完成后，A所与北大纵横与进行了薪酬绩效项目的合作，在薪酬绩效项目中，北大纵横帮助客户确立了以事业部为核心的薪酬激励模式，进一步调动了业务单位的积极性。
五
事业部管理机制的优化
在A所事业部模式运行了四年后，A所与北大纵横进行了围绕事业部的管理流程与机制的优化项目，至此围绕本次A所的组织变革的主要模块，组织模式调整、利润中心的经营模式调整、激励模式调整、人员调整、制度流程调整基本构建完毕。
后记：A所的组织变革从到现在已经有十二年了，这些年A所的组织运营体系基本沿袭了北大纵横项目组当初的设计方案，可以说是行稳致远，A所的销售收入也从当初的十几亿做到了如今的八十多亿，可以说是成绩喜人。一次成功的组织变革是一次夯实基础的变革，也是一场着眼未来的变革，它必然经得起时间的考验。
作者：胡展源，北大纵横高级合伙人
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