你的组织准备好工业4.0了吗？谈组织变革抗拒
变革管理学院 原创文章
自德国政府于2011年提出的高科技计划为“工业4.0”打开了工业4.0的开端。桑德勒（Ulrich Sendler）所著《工业4.0：即将来袭的第四次工业革命》一书，更为工业4.0提供了清晰的图像。接下来的几年，不断的有学者以及相关的业者对工业4.0内涵提供了新的想法甚至是工业技术的解决方案，这些内容都为工业4.0在企业组织中的实现提供了可能性，诸如，自动化生产，物联网，关灯工厂甚至是AI（人工智能）等等。
然而，采用这些技术或是方案在企业组织中就能顺利的导入吗？尤其是自动化及机器人生产在企业的引入不会引发员工的疑虑因而产生抗拒吗？
新的技术引进企业所引起组织变革的需求，都需要得到大量员工的支持。尤其是工业4.0的概念中大量强调人机协调的概念，意味着需要更多员工放弃现有的生产方式并重新学习新的知识及技能。
为因应新的需求而产生的种种改变，除了有一部分员工意识到改变后对于自己有所益处而支持变革，以及一部分员工坚决反对新的改变外，大部分的员工处于观望的状态。这些员工的意向足以左右整个组织变革的成果及进程。这些员工可能支持亦可能抗拒组织变革，然而这一群人却是变革领导者需要争取其支持变革的。
变革管理大师Kotter曾经对于抗拒变革下过注解，他认为很少组织变革完全失败同时也鲜少完全成功。变革过程中大多会碰到这样那样的麻烦：像是比预期或理想中更花时间、有时会戕害士气；经常得耗费大量时间甚或引发情绪起伏。许多组织甚至因此不愿尝试必要的变革，因为相关经理人怕自己无法成功推动这些计划。
然而，Kotter所提到的变革过程的麻烦除了变革实行战略，进程规划等等客观的问题以外，更多的是来自于组织成员对变革的抗拒。以管理心理学的视角观察，抗拒组织变革的阻力可以区分成三个来源：个体因素，群体因素及组织因素。
个体因素
个体因素的来源，主要来自于组织变革对于组织权力及权利分配变化因而对于个人的现有权益有所威胁影响时，个人就可能产生对于变革的抗拒。
个人对于变革的抗拒的成因可能来自于个人习惯或是价值观的改变、在组织中的安全感受到威胁、经济利益的可能损失、对于变革后的未知产生恐惧以及对于变革领导者不信任等因素。
由于工业4.0的导入，新设备引进将改变员工的作业方式，这些方式与过去习以为常的工作模式有所不同的是;新的自动化设备或是机器人设备一旦引进，个人工作内容就可能部分或是全部被机器设备所取代，员工觉得个人工作可能不保，在组织中的安全感及经济受到威胁;企业领导者对于引进新的生产技术的后续配套计划及战略未能向员工清楚的说明，致使员工对于企业领导者的意图及其个人的未来变化产生不确定感等等，这些情境就容易产生个人的变革抗拒的现象。
群体因素
组织成员间现有工作群体关系及规范的发生变化，组织成员不适应新的群体关系时，就可能产生抗拒组织变革。
具体产生群体因素的来源有：员工群体关系的改变、对于现有专业技能的变化、对于现有权利关系的威胁以及变革后人际关系的改变等等。
工业4.0的新的生产技术所强调自动化生产而产生员工群体的减少，组织成员进而会害怕自己在群体中以及对企业的影响力减弱，例如工会力量的减弱;新的生产技术要求新的专业技能，如计算机操作及困难排除的能力，组织成员会担心对于新技能的学习状况及接受能力，这些现象都可能引起群体反对组织变革的状况。
组织因素
当组织变革触及现有组织结构改变或组织内部的非正式价值关系受到改变时，亦可能引起员工的抗拒。
这些阻力的成因来自于：组织变革后员工间竞争加剧、组织的责任层级产生变化、新的人员结构的变化及为适应变革所付出的成本等等。
由于大数据的引进对于顾客需求变化的调整速度加快，将更加要求部门间的紧密结合，也可能造成部门间的摩擦加剧;由于数据及AI的支持可能使得组织成员的责任发生转变，例如组织更加扁平;由于引进新的技术设备所需要投入成本（包含资本或是时间）因而压缩了原来的权利，等等这些问题均是影响组织拒绝变革的因素。
Kurt Lewin认为，为了有效推动组织变革取得较好的成果，除了对于组织变动的阻力需要有所了解外，也需要对推动变革的助力有所理解。Kurt Lewin以群体动力学以及行动研究法提出力场分析法，以研究组织变动阻力与助力的平衡。
基本上，根据Lewin的研究，他认为任一事物都处于一组相对作用力【包含推动事物发生变革的力量：驱动力或驱策力（driving forces）及试图保持原状的力量：抑制力或制约力（restraining forces) 】的平衡之下，这些驱动力及抑制力包含了组织成员、行为习惯、组织习俗及态度等。而Lewin主张，组织正处于这两种力的动态平衡而非静止状态。为了发生变革，驱动力必须超过抑制力，从而打破现有的平衡推动到另一个新的平衡状态。力场分析图即是建立研究分析这些驱动力及抑制力的一个分析图表。
Lewin所提倡的力场分析图（如下图）被应用于各种形式及层次的变革力量的分析，它能识别出组织变革的变革助力或是阻力以及各个力量的大小程度。藉以拟定相关的战略及计划，强化驱动力并消弭抑制力，因而让组织变革得以推动。
运用力场分析法进行分析时
可以依循下列的步骤
1. 首先，针对变革议题描述其当前状态
2. 辨认描述变革议题的期望状态，以及如果不采取任何行动的后果或变革失败的后果。
3. 针对变革议题，列出得以将组织推向期望状态发展的所有驱动力。并列示于图形的右侧。
4. 针对变革议题，列出得以将组织推向不采取任何行动或变革失败的所有抑制力。并列示于图形的左侧。
5. 对所有力量进行逐一讨论与研究：它们是否真实有效？它们能否被改变？它们中的哪一些又是最为关键的？
6. 针对所列示的驱动力及抑制力进行力量大小的评估，如果可能，可以加以量化。
7. 通过力量分析，评估变革可能性及对变革过程进行困难度判断。
8. 拟定相关战略及计划，加以强化驱动力及弱化抑制力，并分析讨论若减弱抑制力或加强驱动力，组织变革会产生怎样的影响及成果，需要注意的是，当改变某一驱动力或抑制力的时候，有可能对其他力量产生关联影响，甚至于产生新的力量。
力场分析所罗列出来的抑制力，如果涉及人或组织的因素，即是本文所谈的组织抗拒的范畴。组织变革的推动，除了妥善进程安排及制度的引进，组织成员对变革的抗拒也是影响变革的重要关键。因此，变革领导者们对组织成员说明变革未来愿景以及消除对于组织抗拒的战略，均需要多花一些心力。
如果您对这篇文章的内容感兴趣，不妨再多花几分钟深入思考下面的问题，希望对于提升您的“洞察力”有所帮助~
1、您公司是否正面临或是曾经经历由于新的管理或生产技术如ERP的导入或是办公室数字化的过程？您可以回想一下，新技术的导入过程，企业成员经历变革抗拒的哪些状况？
2、 您的企业组织在引进新技术之前或是过程中，是如何评估组织变革阻力的？Lewin所建议力场分析图是否对阻力的辨识有所帮助？有哪些帮助呢？
3、 您是否可以尝试将前述的组织阻力或是抗拒的来源进行分类，以及您的企业所采取的应对措施为何？
点击菜单中的【你问我答】，也可以向作者提出你的疑惑~
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